|
|
Риск в проекте определяется двумя факторами:
Это можно записать в таком виде: риск = последствия x вероятность Например, руководитель проекта может подумать, что печать окончательного отчета по проекту содержит риск того, что перед печатью произойдет выход питания. Но так как сбой питания маловероятен, риск можно спокойно игнорировать. Более разумным риском для планирования может быть недоступность печатного цеха для более сложного, качественного отчета акционеров. Для этого риска руководитель проекта должен запланировать больше времени на печать отчета. Ссылки на другие статьи из серии справочных руководств по управлению проектами см. в статье Схема управления проектами. |
Советы по управлению проектами, которые следует прочитать до начала работы с Project...
Примеры мероприятий с высокой степенью риска
Ниже приведены распространенные примеры видов деятельности и мероприятий, которые повышают связанные с проектом риски.
|
Рискованный вид деятельности |
Описание |
|
|
Критические задачи |
Обратите особое внимание на задачи, которые находятся на критическом пути. С ними связан повышенный риск, так как они оказывают большее влияние на дату завершения проекта. |
|
|
Задачи поставщиков |
Когда вы привлекаете к работе над проектом поставщика, требуйте от него более частые и подробные отчеты о ходе выполнения задач, чем при работе с собственными сотрудниками. С задачами поставщиков на конечных этапах проекта связаны более высокие риски, чем с задачами на любых других этапах. К числу поставщиков относятся как исполнители из-за пределов компании, так и сотрудники других подразделений. Поскольку и тех, и других вам сложнее контролировать, чем участников собственной группы, с обоими этими типами поставщиков связаны одинаково высокие риски с точки зрения результатов проекта. |
|
|
Неопытные участники группы |
Назначение неопытным сотрудникам задач на конечных этапах проекта повышает риск срыва его сроков, так как им часто необходимо больше времени для того, чтобы включиться в работу. Чтобы свести этот риск к минимуму, запланируйте для новых сотрудников временной резерв. |
|
|
Проекты длительностью больше года |
С проектами, которые длятся больше года, связано больше неопределенности, поэтому для них выше риск недоступности ресурсов, технологических и рыночных изменений и т. д. |
|
|
Слишком много параллельных задач |
Не планируйте выполнение слишком большого числа задач на одно и то же время. Даже если они назначены разным сотрудникам, избыточное количество параллельных задач повышает риски проекта, особенно на его конечных этапах. |
|
|
Порядок составления графика |
Начинающие руководители проектов часто совершают ошибку, создавая связи между задачи до того, как они объединены в структуру. Это может привести к путанице и необходимости в их дополнительном отслеживании. Приступая к проекту, составьте список задач группы, чтобы понять объем работ и увидеть предполагаемые результаты. После этого можно начинать связывать их между собой для составления идеального графика. |
|
|
Игнорирование опыта |
Если вы не будете помнить об ошибках, допущенных в предыдущих проектах, вы обязательно их повторите. Проекты часто завершаются созданием конечных документов, помогающих свести к минимуму риски для будущих проектов. |
Управление рисками
Вот несколько советов, которые помогут руководителям проектов справляться с рисками.
|
Избегайте рисков |
Если определенный вид проектной деятельности может повлечь серьезные последствия, постарайтесь этого избежать. Например, использование одного и того же производственного процесса для получения двух конечных результатов одновременно может повысить риск срыва сроков. В такой ситуации руководитель проектов может избежать этого риска, запланировав последовательное применение данного производственного процесса. |
|
Устраняйте риски |
Ищите способы снизить вероятность возникновения риска. Например, если инновационный производственный процесс является дорогостоящим и требует большого времени для развертывания, можно использовать упрощенный и хорошо знакомый процесс. |
|
Переносите риски |
Управляйте рисками путем их переноса на внешних поставщиков. Например, если документация на компьютерную подсистему слишком объемная и создать ее силами внутренних ресурсов без срыва сроков не получится, передайте часть соответствующей задачи внешнему поставщику. |
|
Учитесь на рисках |
Не все риски плохи. Риск также может открыть дверь в возможность. Например, если после изучения рисков в проекте вы понимаете, что программная подсистема, разрабатываемая в рамках более крупного производственного процесса, сама по себе является рыночной, вы можете переназначить своих лучших инженеров на дальнейшее развитие подсистемы. Использование опытных инженеров из проекта создает дополнительный риск в проекте, но в этом случае он может быть компенсирован полученной возможностью. |
Управление рисками
|
Если вы хотите отслеживать ход выполнения расписания с целью выявления задач, которые представляют собой риск, необходимо узнать о настройке базовых показателей для проекта. |
|
|
Проверьте, насколько эффективно используются ресурсы в проекте и нужно ли вносить какие-либо корректировки в ресурсы с общей или недостаточной доступностью. |
|
|
Просмотр обновлений задач, выполненных участниками рабочей группы, помогает определить проблемные места проекта. Вы можете быстро отследить ход проекта при помощи диаграммы Ганта или использовать сложный анализ данных об освоенном объеме. |
|
|
Отобразите задачи, больше всего влияющие на конечную дату проекта. Проанализируйте их в первую очередь, чтобы обнаружить риски, связанные с графиком. |
|
|
Не все риски в проекте видны в одном представлении. Используйте для их анализа различные представления. |
|
|
Анализ заработаемой стоимости помогает определить риски прогресса, задавая такие вопросы, как " Глядя на объем работы, проделанной до сих пор в этом проекте, сколько денег мы должны были потратить?" или "Мы закончим вовремя?" |
|
|
Понимание необходимости компромиссов при управлении проектом |
Управляя проектом, часто приходится переносить задачи в графике. Любое изменение, внесенное в проект, влечет за собой трату времени, денег или сокращение области охвата. |
|
При планировании рисков и изменении расписания Project может неожиданно перемещать задачи. Понимание большого "Почему?" за мощным механизмом планирования Project. |
|
|
Задав параметры затрат по проекту, проанализируйте их на предмет того, не создают ли они риски для бюджета. |
Вернуться к статье Схема управления проектами.
