|
|
Rizika v projektu určují dvě věci:
Neboli riziko = dopad versus pravděpodobnost. Projektový manažer může třeba mít obavy, že tisk finální projektové zprávy zahrnuje riziko, že před tiskem vypadne proud. Protože je ale výpadek proudu nepravděpodobný, může riziko klidně ignorovat. Pravděpodobnější riziko, se kterým bude možná potřeba při plánování počítat, je, že se nepodaří najít kopírovací centrum, které bude schopné vytisknout komplexnější výroční zprávu ve vysoké kvalitě. V souvislosti s tímto rizikem by měl projektový manažer naplánovat víc času na tisk zprávy. Další články z této série pokynů k řízení projektů najdete v tématu Průvodce řízením projektů. |
Tipy k řízení projektů před tím, než začnete...
Příklady aktivit s vysokým rizikem
Tady je několik typických aktivit a událostí, které zvyšují riziko v projektu.
|
Riziková aktivita |
Popis |
|
|
Kritické úkoly |
Věnujte zvýšenou pozornost úkolům, které jsou na kritické cestě. Zahrnují v sobě vyšší riziko, protože mají největší dopad na datum dokončení projektu. |
|
|
Úkoly přidělené dodavatelům |
Když uzavřete smlouvu s dodavatelem, vyžadujte od něj, aby vás informoval o průběhu častěji nebo podrobněji, než chcete po členech vlastního týmu. Úkoly přidělené dodavatelům, které spadají do koncové fáze projektu, jsou rizikovější než úkoly přidělené dodavatelům v jiné fázi projektu. Mezi dodavatele se řadí jak externí smluvní partneři, tak i zaměstnanci z jiných divizí vaší společnosti. Vzhledem k tomu, že nad nimi nemáte takovou kontrolu jako nad svým týmem, měli byste je považovat za rizika, která by mohla ohrozit výsledek projektu. |
|
|
Nezkušení členové týmu |
Přiřazení nezkušených pracovníků na práci v závěrečné fázi projektu ohrožuje datum dokončení projektu, protože těmto pracovníkům může trvat déle, než se zapracují. Toto riziko můžete minimalizovat tím, že pro nové pracovníky naplánujete dostatečně dlouhou dobu na zapracování. |
|
|
Projekty delší než jeden rok |
Projekty, které trvají déle než jeden rok, v sobě ukrývají víc neznámých a tím taky rizik. Ta plynou z dostupnosti zdrojů, změn technologií, vývoje na trhu a dalších proměnných. |
|
|
Moc úkolů najednou |
Zkontrolujte, jestli jste na stejnou dobu nenaplánovali moc úkolů. I když tyto úkoly plní různí lidé, moc úkolů ve stejnou dobu vnáší do projektu riziko, a to hlavně ke konci projektu. |
|
|
Návrh plánu ve správném pořadí |
Začínající projektoví manažeři dělají tu chybu, že propojují úkoly dřív, než si vytvoří jejich přehled. To může vést ke zmatkům a mnoha ústupkům. Když začínáte rozjíždět nový projekt, vytvořte si nejdřív seznam úkolů a rozdělte je do skupin, abyste měli přehled o celém rozsahu projektu a jeho výsledcích. Potom můžete začít propojovat úkoly tak, abyste vytvořili ideální plán. |
|
|
Nepoučení se z minulých chyb |
Pokud si nevedete záznamy o projektových chybách, jste odsouzení k tomu, abyste je opakovali i v budoucnu. Při dokončení projektu se obvykle vytváří závěrečná zpráva, jejímž účelem je minimalizovat rizika, která by se mohla v budoucích projektech opakovat. |
Jak řídit rizika
Tady jsou triky z branže, které projektoví manažeři používají k tomu, aby se s projektovými riziky vypořádali.
|
Předcházení rizikům |
Pokud z projektové aktivity plynou závažné důsledky, je snaha předcházet rizikům dobrou strategií. Použití výrobního procesu pro dva výsledky najednou může ohrozit načasování projektu. Místo toho se projektový manažer může riziku vyhnout tím, že výrobní proces použije postupně. |
|
Zmírnění rizik |
Najděte způsoby, jak můžete snížit pravděpodobnost vzniku rizika. Kdyby třeba zprovoznění novějšího a dražšího výrobního procesu trvalo moc dlouho, můžete se rozhodnout pro zjednodušený a dobře známý proces. |
|
Přenos rizik |
Rizika můžete řídit tak, že je přenesete na externího dodavatele. Pokud je třeba rozsah dokumentace počítačového subsystému moc velký, než aby si s tímto úkolem včas poradily interní zdroje, zadejte zpracování části dokumentace externímu smluvnímu dodavateli. |
|
Poučení se z rizik |
Ne všechna rizika jsou špatná. Rizika taky mohou otevřít dveře příležitosti. Pokud si třeba po prozkoumání rizik v projektu uvědomíte, že byste na trhu mohli uspět se samotným softwarovým subsystémem, který vyvíjíte jako součást výrobního procesu, můžete přeřadit svoje nejlepší inženýry na další vývoj subsystému. Stažení zkušených inženýrů z projektu sice vytváří v projektu prostor pro další rizika, ale v tomto případě můžou být rizika vykompenzovaná příležitostí, kterou tím získáte. |
Řízení rizik
|
Pokud chcete sledovat průběh plánu za účelem odhalení úkolů, které představují riziko, potřebujete se seznámit s nastavením směrných plánů pro váš projekt. |
|
|
Zkontrolujte, jak efektivně se vaše zdroje v projektu využívají a jestli potřebujete provést nějaké úpravy přetížených nebo nepřidělených zdrojů. |
|
|
Místa, kde v projektu číhají rizika, můžete taky sledovat podle aktualizací úkolů od členů týmu. Postup prací můžete rychle zjistit podle Ganttova diagramu, můžete ale taky ke sledování použít sofistikovanější metodu − můžete si udělat analýzu vytvořené hodnoty. |
|
|
Nechte si zobrazit úkoly, které mají největší vliv na datum dokončení projektu. Pokud budete potřebovat vyřešit problémy s plánem, doporučujeme podívat se na tyto úkoly úplně ze všeho nejdřív, abyste případná rizika odhalili zavčas. |
|
|
Rizika v projektu se nedají zjistit pohledem na jenom jedno zobrazení. Dopřejte si čas, a prozkoumejte rizika projektu pomocí různých zobrazení. |
|
|
Analýza vytvořené hodnoty vám pomůže odhalit rizika pokroku tím, že se zeptáte například: "Když se podíváte na množství práce, kterou jsme zatím v tomto projektu odvedli, kolik peněz jsme měli utratit?" nebo "Dokončíme včas?" |
|
|
Při řízení projektu s ohledem na rizika budete v plánu úkoly různě přesouvat. Jakákoliv změna v projektu znamená změnu délky, rozpočtu a rozsahu projektu. |
|
|
Když plánujete riziko a upravíte plán, project může úkoly neočekávaně přesouvat. Porozumíte velkému "Proč?" za výkonným plánovacím modulem Projectu. |
|
|
Zadané projektové náklady důkladně překontrolujte, abyste měli jistotu, že jste svému rozpočtu nepřipravili nějakou past. |
Zpátky do Průvodce řízením projektů
