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專案中的風險是由兩項標準判定的：
或風險 = 影響 x 機率 例如，專案經理可能認為列印專案最終報表這個動作有在列印前發生停電的風險。 然而，因為不太可能發生電源中斷，所以可以安全地忽略這個風險。 更合理且應加以規劃的風險可能是難以找到能印出較複雜、高品質之專案關係人報表的印刷店。 對於這個風險，專案經理應在報表列印方面安排更多時間。 如需此系列專案管理說明指南的更多相關文章，請參閱專案管理藍圖。 |
開始之前應瞭解的專案管理祕訣 . . .
高風險活動範例
以下是一些可能增加專案風險的典型活動及事件。
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高風險活動 |
描述 |
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關鍵任務 |
請務必留意要徑上的任務。 這些任務的風險較高，因為它們對於專案結束日期有最大的影響。 |
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廠商任務 |
當您與廠商訂定合約時，向對方要求進度報告的頻率或詳細程度應高於對自己小組成員的要求。 專案結束時進行的廠商任務，與其他時間進行的廠商任務相比，有更大的風險。 廠商包括公司外部的承包人員，以及來自您公司其他領域的員工。 因為和您自己的小組相比，這兩方面的人員是您較不容易掌握的，因此就影響專案結果的風險而言，管理模式應該相同。 |
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沒有經驗的小組成員 |
指派沒有經驗的工作者進行專案結束時的工作，會使得專案結束日期有風險，因為他們可能需要更多時間才能上手。 您可以為新工作者安排足夠的上手時間，將此風險減至最低。 |
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工期超過一年的專案 |
為期超過一年的專案會有較多未知數，因此包含較多由資源可用性、技術變化、市場變動等因素導致的風險。 |
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同時進行太多任務 |
檢查是否在同一時間安排了超量的任務。 即使這些任務是由不同人員執行，同時間進行過多任務仍會為專案帶來風險，特別是在專案將近結束之時。 |
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設計順序正確的排程 |
新手專案經理犯了在以大綱形式細分任務之前先將任務連結的錯誤。 這可能會造成一些混淆，以及需要多次反覆回溯。 當您開始新專案時，應先列出和群組任務，以瞭解整體專案範圍及其交付項目。 然後，您可以開始連結任務，以達成理想的排程。 |
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忽略過去的經驗 |
如果您沒有記錄專案錯誤，將難以避免在未來的專案中再次犯下同樣的錯誤。 專案結束時通常會提出結案文件，目的在讓未來專案發生風險的可能性減至最低。 |
如何管理風險
以下是專案經理用來處理專案風險的行業訣竅。
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避免風險 |
如果專案活動會造成嚴重後果，避免這類活動會是不錯的策略。 例如，同時為兩個交付項目使用一個製造流程，可能會使得專案時機面臨風險。 專案經理可以改為按順序運用製造流程，避開此一風險。 |
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減輕風險 |
尋找降低風險發生機率的方式。 例如，如果某種較為創新且昂貴的製造流程需要的設置時間太長，您可能會決定使用簡化且容易理解的製造流程。 |
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轉移風險 |
將風險轉移到外部廠商來控制風險。 例如，如果某個電腦子系統文件範圍太大，內部資源無法及時完成，可以將其中一部分轉包給外部廠商。 |
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從風險中學習經驗 |
並非所有的風險都會帶來負面經驗。 風險也可能開啟機會之門。 例如，在瞭解專案中的風險後，您發現大型製造流程中開發的軟體子系統本身是有市場的，進而可能會決定重新指派最優秀的工程師進一步開發子系統。 將經驗豐富的工程師調離專案也會為專案帶來額外的風險，但在這個案例中，此風險可能會由獲得的機會所抵銷，而不會造成問題。 |
管理風險
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如果您想要追蹤排程的進度，以找出有風險的任務，您必須瞭解如何設定項目的比較基準。 |
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檢閱您的資源在專案中的使用效率，以及您是否需要對過度分派或未配置的資源進行任何調整。 |
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檢視小組成員所提供的任務更新以瞭解風險所在。 您可以使用甘特圖快速追蹤進度，或是使用較為精密的實獲值分析。 |
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顯示對於專案結束日期影響最大的任務。 請先查看這些任務，以找出排程中的風險。 |
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您無法使用單一檢視就看出專案中所有的風險。 應習慣使用多種不同的檢視探索專案的各種風險。 |
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實獲值分析會詢問像是「查看專案目前為止完成的工作量，我們應該花了多少錢？」之類的問題，協助您找出進度風險。 或「我們會按時完成嗎？」 |
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管理專案風險時，您會在排程中調動任務。 專案中的任何變更都會涉及時間、金錢的損失或範圍的影響。 |
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當您規劃風險並調整排程時，Project 可能會非預期地移動任務。 瞭解大型的「為什麼？」。 支援 Project 功能強大的排程引擎。 |
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在您輸入專案成本後，請檢查確認沒有在預算方面帶來風險。 |
返回專案管理藍圖。
